Konfliktkosten in Unternehmen

In unserer Arbeitswelt, die immer schneller und komplexer wird, nimmt das Risiko für fehlerhafte Kommunikation und Reibungsverluste deutlich zu. Konflikte durchziehen Unternehmen, kosten viel Zeit und vermindern die Produktivität. Tendenz steigend. Laut der Konfliktkostenstudie 2009 der KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft kosten Konflikte am Arbeitsplatz deutsche Unternehmen pro Jahr im Durchschnitt mehrere hunderttausend bzw. Millionen Euro. Eine Summe, die 20% der Personalkosten entspricht.

Aber wie können Unternehmen auf diese Entwicklungen reagieren? Sollte die Prozessplanung noch sorgfältiger, noch genauer sein, um Konflikte von vornherein im Großen und Ganzen zu vermeiden?

Die Antwort liegt im Grundverständnis eines Konfliktes. Konflikte sind mit einem schlechten Geschmack behaftet. In aller Regelmäßigkeit ergeben Studien, dass Teilnehmern, die spontan und ohne großes Nachdenken möglichst viele Assoziationen zum Thema „Konflikt“ notieren sollen, zu über 70 Prozent negativ besetzte Stichworte zuerst einfallen. Es liegt auf der Hand: Schon das Wort Konflikt ist mit negativen Erwartungen besetzt. Ergo fließen diese Erwartungen auch in das Handeln mit ein. Wer einen Konflikt befürchtet, wird entweder ausweichen und sich defensiv verhalten oder aber besonders energisch versuchen, seine Ziele durchzusetzen. Beide Reaktionen lösen allerdings genau die befürchtete Reaktion aus: Der Konflikt spitzt sich binnen kürzester Zeit zu, wird über kurz oder lang damit auch persönlich belastend und eskaliert. Es ist wie ein Hamsterrad: Viele Menschen zielen bei Konflikten gar nicht mehr erst darauf ab, eine gute Lösung zu finden, sondern darauf, erneute negative Erfahrungen zu vermeiden.

Für Unternehmen ist in erster Linie wichtig zu erfahren, wie Konflikte entstehen, welche Konfliktkosten sie verursachen und welche Konfliktbearbeitungsmethoden, wie z.B. Mediation, besonders geeignet sind, um Konfliktkosten zu reduzieren.

Zuerst einmal sind Konflikte weder negativ noch dramatisch. Sie ereignen sich täglich, gehören zum Leben, jeder von uns hat schon Erfahrungen mit ihnen gemacht. Konflikte entstehen immer dann, wenn Bedürfnisse, Interessen, Erwartungen, Handlungsintentionen oder Zielvorstellungen aufeinandertreffen, die nicht miteinander vereinbar sind.

Es gibt unzählige Beispiele für Konflikte. Sei es eine Führungskraft, die Führen mit selbstherrlichem Handeln verwechselt, sich permanent selbst beweihräuchert und dabei die Bedürfnisse der Mitarbeiter vergisst. Oder nehmen wir den Außendienstmitarbeiter, der sich mit den Kunden und nicht mit seiner Firma identifiziert. Oder Vorgesetzte und Mitarbeiter, die mit den fachlichen Anforderungen nicht Schritt halten können oder wollen.

So unterschiedlich die Beispiele sein mögen, eines haben alle diese Fälle gemeinsam. Die betreffenden Personen funktionieren in ihren Rollen nicht richtig, sie erfüllen die Rollenerwartungen nicht. Und Konflikte treten eben auf, wenn Funktionsträger den gestellten Sachanforderungen nicht genügen, wenn Positionsinhaber bzw. Führungskräfte unzureichend führen.

Konflikte werden auf unterschiedlichste Weise in Unternehmen sichtbar. Low Performance, verfehlte Ziele und sogar handfeste Auseinandersetzungen sind Anzeichen für schwelende Konflikte. Die Ursachen können familiäre Probleme sein, die ein Mitarbeiter von außerhalb zum Arbeitsplatz mitbringt. Oder Konflikte zwischen Mitarbeitern, die aus zwischenmenschlichen Gründen nicht reibungslos miteinander arbeiten. Auch gibt es strukturelle Konflikte, die von den beteiligten Personen unabhängig sind und aufgrund des Organisationsaufbaus, der Rollen und Prozesse existieren. Das wird insbesondere dann deutlich, wenn man sich von den betreffenden Personen getrennt hat, nur um herauszufinden, dass die Nachfolger ähnliche Schwierigkeiten bei der Zusammenarbeit haben.

Für den Umgang mit Konflikten ist daher folgendes wichtig: Dies alles sind soziale und strukturelle Erscheinungen, die immer mitlaufen, ob wir wollen oder nicht. Wir sollten sie also nicht bewerten, sondern stattdessen immer damit rechnen. Denn gerade in der heutigen Zeit, wo wir großen Wert auf Individualität und freie Meinungsäußerung legen, eben nicht alle gleich sind und die gleichen Meinungen vertreten, machen Konflikte diese unterschiedlichen Meinungen erst wahrnehmbar. Was nichts Schlimmes ist, sondern ein unvermeidlicher und guter Bestandteil menschlichen Zusammenlebens und Zusammenarbeitens. Das bedeutet: Konflikte sind nützlich. Sie beinhalten ein großes produktives Potential – sofern wir lernen, sie entsprechend zu nutzen. Nur wie?

Unsere Welt des Informationszeitalters wird beständig schneller und komplexer. Allein die Digitalisierung steigert die Geschwindigkeit aller Abläufe so, dass in Sekundenbruchteilen neue Informationen zur Verfügung stehen und in einem Moment getroffene Entscheidungen im nächsten häufig wieder veraltet sind.

Wir arbeiten heute mit wesentlich mehr Personen zusammen, unsere Kontakte sitzen nicht mehr mit uns im Büro. Sie sitzen zu Hause, in einer anderen Stadt, in einem anderen Land, auf einem anderen Kontinent. Sie schlafen, wenn wir wach sind. Sie übersetzen ihre Sprache ins Englische und wir übersetzen ihr Englisch dann ins Deutsche. Das Internet verbindet uns mit vielen hunderten Kollegen und Partnern – und alle kommunizieren miteinander.

Kein Wunder also, dass Konflikte im Alltag häufiger auftreten und nicht vermieden werden können. Da, wo Führungskräfte vielleicht einmal dezidiert die einzelnen Handgriffe vorgeschrieben haben, stehen heute Gestaltungsspielräume der Mitarbeiter zur Verfügung. Arbeitnehmer nutzen zunehmend flexible Arbeitsformen oder Homeoffice, Crowdworking oder andere Formen der Entbetrieblichung von Arbeitsverhältnissen. Schwächen in der Organisation oder Fehlkonzeptionierungen von verhaltensbedingten Konflikten zu unterscheiden, wird damit immer schwerer. Was ein Umdenken, einen Paradigmenwechsel unentbehrlich macht.

Konfliktkosten müssen zwischen dysfunktionalen und funktionalen Konfliktkosten effektiv unterschieden werden, um Konfliktkompetenz zu entwickeln.

Natürlich ist es höchst ärgerlich, wenn z.B. ein Mitarbeiter ständig zu spät zum Meeting kommt. Ein solches Verhalten ist kontraproduktiv und betriebsschädigend. Hier liegen eindeutig dysfunktionale Konfliktkosten vor. Aber nehmen wir beispielsweise die aktive Gesundheitsförderung am Arbeitsplatz: Eine Investition, die sich auszahlt. Obwohl damit für das Unternehmen Kosten verbunden sind, kann sich ein aktives Gesundheitsmanangement absolut auszahlen. Denn geistig und körperlich gesunde Mitarbeiter sind motivierter, engagierter und nehmen weniger krankheitsbedingte Fehltage in Anspruch. Was nicht nur gut für das Arbeitsklima ist, sondern selbstverständlich auch die Produktivität und damit die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen begünstigt. Genau so sind Teambuilding Maßnahmen funktionale Konfliktkosten. Manche Unternehmen versprechen sich davon wahre Wunder: Eine tolle Arbeitsatmosphäre, höhere Produktivität und schnellere Weiterentwicklung sind nur einige Gründe.

Gelingt es also, nachteilige Konfliktkosten von solchen Konfliktkosten zu unterscheiden, die eine Investition in die Weiterentwicklung des Unternehmens sind, gelingt auch eine positive Führungs- und Unternehmenskultur. Die Basis des neuen Konfliktmanagements ist demnach, zu erkennen, dass jeder Konflikt das Potential hat, nicht nur die Unternehmensstruktur, sondern die gesamte Organisation zu verbessern und sie an veränderte äußerliche Gegebenheiten permanent neu anzupassen. Denn gerade vor dem Hintergrund des unvorhersehbaren Umfeldes einer sich ständig ändernden modernen Arbeitswelt ist es schier unmöglich – selbst mit einem noch so perfekt ausgearbeiteten Plan – durch eine klassische Organisationsstruktur mit dem Wandel mitzuhalten.

Die Fähigkeit sich zu verändern und an neue Bedingungen anzupassen, also agil zu handeln, ist heute eine der wichtigsten Eigenschaften von Organisationen. Unternehmen müssen diese Agilität nicht nur projekt- oder produktentwicklungsbasiert einsetzen, sondern auch im Konfliktmanagement agil handeln, wenn sie mithalten wollen.

Nur durch zielgerichtetes gemeinsames Handeln wird es gelingen, Veränderungen zu erreichen und unsere Unternehmen weiterzuentwickeln. Denn wir werden, wie gesagt, zukünftig tendenziell ganz sicher noch mehr Konflikte zu bewältigen haben.

Ohne Frage ist es meist deutlich einfacher, einen Kompromiss zu erreichen, als den unbequemeren und anspruchsvolleren Weg der Weiterentwicklung zu gehen. Aber Führungskräfte sind nicht dazu da, die leichtere Lösung zu wählen, sondern Führung bedeutet, die Verantwortung für die Entwicklung der Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter, der Abteilung und der ganzen Firma zu übernehmen und entsprechend den Konsens für Arbeit herzustellen. Es gehört zur Rolle einer Führungskraft, Konflikte sinnvoll zu nutzen.

Für dieses Ziel müssen genau die Potenziale, die ein Konflikt für das Vorankommen, für die Entwicklung neuer Perspektiven und Lösungen bietet, erkannt und ausgeschöpft werden.
Ja, Konflikte sind nicht beliebt und anstrengendes Konfliktmanagement erst recht nicht. Wir nehmen sie in erster Linie als negativ und destruktiv wahr. Deswegen mag auch niemand den, der Konflikte offen anspricht. Welche Führungskraft wäre schon stolz auf die Vielzahl von Konflikten, die sie in ihrem Verantwortungsbereich aufdeckt? Fragt man nach bestehenden Konflikten, hört man häufig beschwichtigende Hinweise, dass eigentlich alles halb so schlimm, der Mühe nicht wert ist und im Grunde gar keine Konflikte existieren.

Aber wo Menschen aufeinandertreffen, gibt es Streit und Meinungsverschiedenheiten. Das ist ein regelrechtes Naturgesetz, welches sich immer wieder beobachten lässt. Gerade im beruflichen Kontext, wo Kollegen Tag für Tag viele Stunden zusammenarbeiten, ist es meist nur eine Frage der Zeit, bis es zu dem ein oder anderen Konflikt kommt.

Deshalb muss Konfliktkompetenz erlernt und trainiert werden, was ohne Frage ein Top-Down-Prozess ist und sich damit zuerst einmal an das Management richtet. Führungskräfte müssen Konfliktkompetenz – und zwar im fachlichen Bereich als auch im Bereich der emotionalen Intelligenz – besitzen, damit im nächsten Schritt Mitarbeiter geschult und ein erfolgreiches Konfliktmanagement gestaltet werden kann.

Es existiert eine ganze Reihe von Mechanismen, um Konflikte zu nutzen. Werden Sprache und Wortwahl richtig eingesetzt, können Streitigkeiten geklärt oder selbigen gar vorgebeugt werden. Zwar taucht Kommunikation als ein häufiges Problem und Grund für viele Auseinandersetzungen auf, aber selbst wenn die Klärung fehlschlägt, ist beispielsweise Mediation ein ausgezeichneter Weg des externen Konfliktmanagements, den man für einen sinnvollen und vor allem gewinnbringenden Umgang mit Konflikten nutzen kann. Führungskräfte müssen allerdings die entscheidende Erkenntnis verinnerlichen: Konflikte sind nützlich!

Die Konfliktkosten in Unternehmen möglichst gering zu halten, wird schon allein angesichts des zunehmenden Wettbewerbs immer wichtiger. Kostenreduktion muss überall dort ansetzen, wo Potenziale noch nicht oder noch zu wenig ausgeschöpft werden. Die Konfliktkosten, die durch Reibungsverluste zwischen Mitarbeitern entstehen, bieten dieses Potenzial. Nutzen Sie es! Und bedenken Sie, dass Konflikte Handlungen provozieren, wodurch Entwicklung entsteht, was unmittelbar zur Aussage führt: Konflikte sind Chancen!

Informationen und weiterführende Links:

Konfliktkostenstudie 2009, KPMG (PDF)

Konfliktkostenrechner (reconciliare – Wirtschaftsmediation, Dr. Oliver Ahrens und Christian Heidkamp)

Best Practice Konflikt(kosten)-Management 2012, KPMG et al.

PwC Studie „Konfliktmanagement in der deutschen Wirtschaft – Entwicklungen eines Jahrzehnts“

PwC Studie “Konfliktmanagement – Von den Elementen zum System“

Deloitte Human Capital Trends Report 2021